醫藥代理商：千萬別犯這10個錯誤
2020/6/18   來源：賽柏藍  閱讀數：

在市場諸多生態影響的情況下，招商企業容易在市場操作層面犯錯，主要有這十種錯誤影響較大;

錯誤一：準入的生態反應滯緩

準入生態是從醫保、基藥的頂層到一省、一市、一地、一院的具體工作，醫保、基藥這是企業綜合實力和戰略要做的，并且，也需要一定合適的產品。但，到地方就完全不同。

“2020帶量采元年”不是白講的，而帶量采現在處于“江湖亂戰”的時候，沒有固定套路可言，你干你的我干我的，這對企業的“準入信息”整理、應對、收集工作提出了很高的要求。

1、市場目標不清晰，一直放棄&價格擊穿兩種極端。

2、對外信息收集不足，各省最新“帶量采購”中標價格，各市中標價格不能及時收集分析，以至于在量與價的衡量時，沒有有效的價格參照。

3、規則之多容易分析不到位，對于目錄和規則缺乏主動進攻的策略。

錯誤二：市場動態跟不上

市場動態是一地一策的，比如，近期重慶、廣西、四川都在做省增醫保剔除的事宜，那么，接下來全國各省份都會對“省增剔除”有具體文件出臺。

這是一把“雙刃劍”，包括“帶量采”也是，市場永遠是此起彼伏，抓住時機很重要，所以在市場動態上要有專門的人來跟蹤與分析應對。

利好和利空都是相對的，現在醫院這么難進，每一次機會錯過，下一次不知道要等多久。

舉例：重慶醫保剔除，他接下來影響的是醫院的使用及品種調整，調整的力度和周期又影響各產品進院的時機，而能否進院又是最后的“臨門一腳”，這不是一個孤立的事件，而要想抓住這個時機，就要掌握這個階段“省增剔除”的生態變動。

錯誤三：策略目標混亂

這種混亂的存在不光是銷售指標上的，盡管2020年外部有諸多影響因素，但是，給予一線的銷售指標幾乎都沒有調整，大部分還是按著原有的機會在執行，同比完成60--80%的大大有人在。

任務指標完不成，就容易急火攻心，市場就想“霸王硬上弓”，不管如何，制定個方案干了再說，也不管這個方案是否理論上行得通，誰權力大誰是爹。

雖然說，現在是抄底的時候，但不是所有的底都好抄。

公里市場難攻，就攻民營和線上，殊不知那是另一套打法，很容易搞“夾生”了，老板發話下邊就得執行，執行下去走不通!!

錯誤四：銷量仍是第一核心

如果，2020年基藥擴圍，從目前的終端執行力度來看，基藥擴圍勢必會帶來醫院品種的大調整。

基藥9.8.6不說給個數字說著玩的，雖然會有執行的過渡期，但是，醫院調整品種的步伐就得“箭在弦上不得不發”。

那就帶來一個問題：

現在進品種成為主要產品的“第一戰略”，一旦基藥擴圍數量比有要求，踢品種成為醫院的階段性目標，那個時候進品種就更難了。

接下來需要“上量”與“進院”兼顧，這里說的是臨床型產品，非渠道與零售端產品。

錯誤五：臨床生態不了解

目前，大部分主任、醫生的收入大幅度減少，臨床合理用藥制約非常多是當下的一個常態，而這個生態的常態化就導致醫院進品種和臨床上量出現問題。

招商基本上就管到代理商一層，全國大大小小的招商企業真正能做到科室、醫生層級的精細化招商寥寥無幾，自我標榜的比較多。

而如果說做精細化招商，還有其他部門的配合，要了解、掌握現在臨床生態的綜合情況，各地不同、各院不同、各科不同。

大部分企業和主管也都在學習，要不怎么DRG和藥物經濟學、合理用藥的線上培訓這么火熱?

現在有很多線上免費課程，各位老板確實可以學習學習。

提兩個具體問題：

1、說明書的應用與作用，說明書與臨床路徑的關系?

2、不同產品的之間說明書的關系，不同產品之間臨床路徑的對照。

錯誤六： 招商經理定位不明確

招商經理是銷售崗，但不代表招商經理什么模式都能做，“部門是個筐”什么產品都往里裝，這也是一部分企業沒有辦法的事情，畢竟產品不夠大，夠大了也沒有市場份額。

招商經理負責，發貨、回款、信息收集、招商、學術等等吧，這基本上就是一個全才能干的活，說的好聽一些叫一人多能。

這種情況很依托招商經理的個人能力和職業素養，有這種本事的人小企業留不住，大企業也不會這么干，剩下的基本上就是兼職居多。

普藥、零售、臨床都在一個隊伍里，個人是得到鍛煉，很難形成特別強的攻擊力。

錯誤七：頻繁變動架構

近三年這種情況比較常見，頻繁變動組織架構，這不像是南飛的大雁一會排成一個一字，一會排成一個人字，架構怎么動領導想到哪干到哪。

政策變動可能一個產品就丟了市場(比如：國采，帶量采);價格的變動也改變了產品的市場屬性，有的提價有的降價;產品的更新換代速度、頻率也導致了組織架構的頻繁變動。

這種頻繁的組織構架變動，帶來人事上的頻繁調整，對代理商與企業的協調、溝通變得繁瑣。

組織構架的變動需要盡可能保持代理商工作的銜接。有的干脆就招商變自營了，代理商也是有苦難言。

錯誤八：合規押款

就目前的大環境來看，合規返款慢確實是所有企業都有的問題，現在的常規返款是款回之后2個月左右，這其實代理商也是能忍的，因為不忍也沒辦法。

國采+帶量采一大票產品也沒什么操作的意思，就算是有一部分產品可以做二次開發，但也就是三年時間，三年時間一過，下一輪就純配送吧。

代理商經常會遇到押款的問題，這個押款有滯銷、回款周期超時、任務量沒到、對賬沒對齊等原因。

這種原因產生的主要原因是在于招商環節的流程，突發事件等問題沒有預案，采取一刀切的方式所導致。

押款大部分代理商會采取消極的處理，不開發維持業務，延遲下面隊員的返款，最終損傷的是甲乙雙方的市場，所以，這方面當代理商的款項不能及時處理時，招商經理要全力協調，部門要有處理預案。

錯誤九：忽視藥品本身挖掘

招商也好自營也罷，最終都是為了在臨床上使用，保持銷量的穩定增長從而推動企業的持續發展。

為什么同一產品大部分自營團隊企業銷量比較好呢?下的功夫不一樣。

不管是近幾年還是未來的一段時間，臨床的合理用藥是是越管越嚴，如何面對這種情況，除了“帶金”就是要給臨床醫生充分的“使用便利”。

說明書是框定了使用范圍及患者人群，臨床路徑框定了使用的時間與劑量、配伍等情況，包括循證醫學、用藥指南及專家共識。

這是醫生的處方行為之后，在被查的時候提供的有力證據，而大部分招商企業的招商經理是不研究、不培訓代理商的醫生面臨的實際情況，有的甚至也不太懂。

如果，能在產品本身上多下功夫，可以頂無數個招商經理和代理商的日日夜夜的努力，光砸錢依然奏效，畢竟醫生也得還房貸，要生活，但同時也給合規帶來了巨大隱患。

錯誤十：缺乏目標管理機制

企業開拓市場、招商經理招商、代理商開發醫院，都沒有明確的目標，就是以銷量為導向，這樣的企業一抓一大把。

所有的醫院都是目標，那就和沒有目標一樣，在招商工作進行的時候非常容易被打亂節奏，今天張三說這家醫院留給我，明天李四說這家醫院我關系好，而大量的時間招商經理都是在應付這種信息不對稱的散碎信息上。

年度目標，季度目標，覆蓋率目標、具體醫院目標、銷量目標都具有階段性，如果，主管領導對市場部熟悉，就是下目標不管理，很容易就會形成銷售脫節。

舉例：某產品某市場在原有基礎上開10家三級、30家二級，那么，這個是目標，具體目標就要在空白的三級和二級中確定，然后根據醫院落地代理商，或者根據代理商落地醫院。

剩下的就是代理商管理手段了，那是代理商管理層面要落地的事情。



編輯：Rae